「財務指標を意識しているが、体系的にウォッチできていない」
「資本効率を高めるためにBSをどう動かすべきか、試行錯誤している」
——多くの企業が、こうした課題を抱えています。
ROIC経営、資本コストを意識した経営、PBR1倍割れ問題への注目が高まる一方で、こうした指標は言葉として先行し、現場の実務に落とし込みづらい現状があります。利益を見る経営から、資本を動かす経営へ、どう転換すべきか判断しかねている企業も少なくありません。
いま、企業には利益を見るPL経営ではなく【ROIC経営】が求められています。PL科目だけでは、資本効率を上げるための経営判断はできないからです。
在庫が増えていないか、売掛金が滞留していないか、キャッシュは十分か、投資余力はどれくらいあるか
——こうした情報はBSに点在しています。
とはいえ、BSは決算のタイミングでしか見ない、管理の必要性が低いものと捉えられがちです。
しかし、資本効率を向上させようとすると、必然的にBS科目を動かす必要が出てきます。そこで初めて、BS管理の必要性が生まれるのです。
BSがどうあるべきかは各社の事業特性や資産構成によって異なるため、BS管理の方法も一律には決められません。外から正解を当てはめることはできず、各社が【試行錯誤を前提】とすべきなのです。
だからこそ重要なのが、その試行錯誤を柔軟に行える体制をどう作るか、という視点です。
BSをどう位置づけ、どう管理していけば、資本効率の議論を「掲げるだけ」で終わらせず、各事業部単位の具体的な打ち手にまで落とし込めるのか。
本ウェビナーでは、その考え方と実践のステップを解説します。
